Gerek kurumların uyguladığı idari cezalar gerekse iş mahkemelerinde açılan davalar incelendiğinde açıkça görüyoruz ki; her iki alanda da sıkıntıların, uyuşmazlıkların ve cezai müeyyidelerin çoğunluğu alt işverenlik ilişkilerinden kaynaklanıyor. Bu durumu yalnızca istatistiksel bir gerçeklik olarak okumanın da bir hata olduğunu ve arka planda bir zihniyet sorunu ile bir uygulama krizinin var olduğunu düşünüyorum. Sorunların büyük çoğunluğunun kaynağı hatalı sözleşmeler veya asıl işlerin alt işverene verilmesi gibi görünüyor olsa da, asıl mesele sağlıklı bir alt işverenlik ilişkisinin taşıması gereken unsurların anlaşılamaması gibi görünüyor. Bu yazı dizisinde bu konuyu ele alacağız.
Alt işverenlik süreçlerinde yapılan en kritik hatalardan biri, alt işveren seçiminin tek bir kişinin inisiyatifine bırakılmasıdır. Bu kişi kimi zaman satın alma sorumlusu, kimi zaman tesis yöneticisi, kimi zaman da bu işi yıllardır yapan tecrübeli bir çalışan olabilir. Ancak hangi unvana sahip olursa olsun, alt işverenlik gibi çok boyutlu bir ilişkinin tek bir bakış açısıyla değerlendirilmesi, başlı başına bir risk unsurudur.
Alt işveren seçimi, yalnızca fiyat kıyaslamasıyla veya sığ bakış açısıyla verilebilecek bir karar değildir. Bu seçim hukuki, mali, teknik ve operasyonel sonuçlar doğurur. Buna rağmen sahada sıkça karşılaşılan tablo şudur: Bir kişi teklifleri toplar, fiyatlara bakar, “en uygunu bu” der ve süreç ilerler. Oysa bu kişi; iş hukukunu bilmeyebilir, SGK mevzuatına hâkim olmayabilir ve/veya maliyet kalemlerini detaylı analiz edecek teknik donanıma sahip olmayabilir. Bu durumda alınan karar, kaçınılmaz olarak eksik ve hatalı olur.
Alt işveren seçiminin kolektif bir değerlendirme gerektirmesinin sebebi tam da budur. İnsan kaynakları, çalıştırılacak personelin niteliğini ve özlük haklarını değerlendirmelidir. Muhasebe ve finans birimi, teklifin matematiksel sürdürülebilirliğini analiz etmelidir. Hukuk birimi, sözleşme hükümlerini ve müteselsil sorumluluk risklerini gözden geçirmelidir. İş sağlığı ve güvenliği uzmanları, alt işverenin bu alandaki yeterliliğini sorgulamalıdır. Bu ve gerekli diğer disiplinlerin hiçbiri sürece dâhil edilmeden yapılan seçimler çoğu zaman verim yerine sorun üretir.
Uygulamada sıkça rastlanan bir başka problem de kişisel ilişkilerin karar süreçlerine etki etmesidir. “Bu firmayı tanıyorum, daha önce çalıştık, sorun çıkarmıyorlar” gibi subjektif değerlendirmeler, objektif kriterlerin önüne geçer. Oysa alt işverenlikte “sorun çıkmaması” çoğu zaman sorunların henüz ortaya çıkmamış olması anlamına gelir. Denetim gelmediği, işçi şikâyeti oluşmadığı sürece her şey yolunda gibi görünür. Ancak bu görünüm aldatıcıdır.
Bu nedenle alt işverenlikte en temel kural şu olmalıdır: Bu karar tek kişiye bırakılmayacak kadar kritiktir. Kurumsal akıl devreye girmedikçe, alt işverenlik ilişkileri sağlıklı bir zemine oturtulamaz.
