Bir önceki yazının devamıdır. Nalan Ş’nin ortaya koyduğu bu yeni tablo, zihninde “biz havayolu şirketi miyiz yoksa yer hizmetleri şirketi mi” sorusunun belirmesine neden oldu. Bu soruyu diğer sorular takip etti.
“Asli işimiz nedir ve nasıl yönetiyoruz?”
“1100 araç ve 2300 çalışanla sürdürmeye çalıştığımız başarısız destek hizmetleri, 90 uçakta 570 çalışan ile başarıyla icra ettiğimiz asıl işimize odaklanmamızı engelliyor ve başarısını gölgeliyor olabilir mi?”
“Birçoğu uzmanlık alanımızda dahi olmayan destek hizmetlerini ne kadar kaliteli yapabiliriz veya kaliteyi artırmanın farklı yollarını bulabilir miyiz?”
“1100 aracı ve 2300 çalışanı yönetim alanımızdan çıkararak, sadece 90 uçakta 570 çalışan ile icra ettiğimiz asıl işimize odaklanabilsek, uçak sayımızda ve hizmet kalitemizde ne gibi değişiklikler gerçekleştirebilirdik?”
Nalan Ş radikal bir plan hazırladı ve yönetim kuruluna sundu. Beş yıllık eylem planı şu hususları içeriyordu:
Tüm bakım atölyelerinin konularında uzman, gerekli ekipmana ve idari kadroya sahip alt işverenlere devir edilerek, envanterdeki tüm depo, makine ve ekipmanların satılması veya kiralanması
Shuttle hizmetlerinin konularında uzman, gerekli filoya ve idari kadroya sahip alt işverenlere devir edilerek, envanterdeki tüm araçların satılması veya kiralanması
Güvenlik, temizlik, kontuar, mağaza yönetimi, valiz yönetimi gibi tüm hizmetlerin, konularında uzman, gerekli ekipmana ve idari kadroya sahip alt işverenlere devir edilerek, envanterdeki tüm araçların satılması veya kiralanması
Otopark işletmesinin konularında uzman ve gerekli idari kadroya sahip alt işverenlere devir edilerek, envanterdeki tüm araçların satılması veya kiralanması
Satılan ekipmanlardan, azalan personel giderlerinden ve yeni yönetim modelinin getirdiği maliyet avantajlarından doğan tüm kaynakların, uçak filosunun ve kapasitenin artırılması için kullanılması
Yönetimin tümüyle asıl işe ve asıl işin sürdürülebilir büyümesine odaklanması
Yönetim kurulu üyelerinden bir kısmı bu planı riskli bulsa da çoğunluk sağlandı ve plan onaylandı. Beş yılın sonunda, aynı havalimanından XJET Hava Yolları ile uçuş yapan bir yolcu, sadece birkaç XJET Havayolu çalışanı ile ve sadece uçağın kabininde yüz yüze geliyordu. Diğer tüm işlemler alt işverenlerce gerçekleştiriliyordu. XJET Havayollarının 90 olan uçak sayısı 145’e yükselmişti ve bu büyüme oranı beş yıllık beklentinin oldukça üzerindeydi. Ayrıca çalışan memnuniyeti artmış, müşteri şikâyetleri azalmış ve marka değeri yükselmişti. XJET Havayolları ve işlettiği Havalimanı artık ucuz seyahat noktası olarak değil, alternatif seyahat noktası olarak konumlanmıştı.
Sorular
Nalan Ş’nin yerinde olsaydınız nasıl bir yöntem izlerdiniz?
Yönetim kurulunun bir üyesi olsaydınız, bu planı onaylayanlardan mı olurdunuz yoksa karşı mı çıkardınız?
Bu yeni durum, kritik hizmetlerde dışa bağımlılığı artırmış olabilir mi ve bu ne gibi riskler doğurur?
